房地产绩效管理  PPT文档
 
主要内容

一、绩效管理概念与绩效管理模型
二、绩效管理体系设计的基本原则
三、绩效管理流程
四、绩效管理指标及目标体系设计
五、绩效管理实施
六、绩效评估过程与方法
七、绩效反馈与改进
八、绩效管理常见问题和对策
 

绩效管理的概念与基本要素
绩效-Performance
绩效-?
绩：业绩（目标）
效：效果（评价）
绩效分类
组织绩效
流程绩效
部门的绩效
员工的绩效
绩效管理的概念与基本要素
绩效管理：

基于流程的绩效管理模型

绩效管理价值链
绩效管理最重要的三个要素

针对性的策划
有效的执行
持续的改进
绩效管理环境
下面的概念是否正确？
绩效管理的目的是提高人的绩效
绩效管理是对人员的绩效进行管理
绩效管理的关键环节是制定KPI指标
绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实现组织绩效的过程
绩效管理体系设计的原则
麦肯锡绩效管理流程
绩效管理流程
绩效指标体系的建立
KPI指标体系建立的原则
关注顾客
关联性（自上而下）
完整性
平衡性（BSC）
可衡量性
可操作性
针对性
重点性（如培训次数、招聘人数）
KPI指标体系建立的原则
关注顾客
全面的顾客指标
全程的顾客承诺
全员的顾客意识
全部的顾客满足
例：
顾客满意
顾客投诉
绩效指标体系建立

指标的四大类型
结果性指标（组织流程部门常用）
        --员工满意率/顾客投诉率/工程不良率
过程性指标（部门岗位常用）
        --问题处理时效/响应速度
行为性指标（岗位常用）
        --责任心/诚实
技能性指标（岗位常用）
         --沟通能力/执行能力

指标类型
例：采购流程
结果性指标：及时交付率（流程/部门指标）
过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率
行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位）
技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位）

组织KPI体系建立
总体框架
以BSC为基本框架
财务/顾客/ 营运过程/学习发展四个维度
兼顾股东/顾客/管理者/员工四方面的利益

对BSC的修正
顾客为顾客/相关方（包括供应商/主管机构/政府/社区团体等）

平衡分数卡－由战略导出的四个方面
平衡分数卡－四个方面的关系
万科对分公司绩效衡量的四个方面
绩效的平衡
绩效的平衡
领先指标与滞后指标的平衡
远期与短期的平衡
内部与外部的平衡
房地产KPI指标框架（四维度）
 

战略转化为组织的BSC（KPI）指标
常用的几个指标
财务
收入
利润
投资回报
顾客
顾客满意率
顾客满意度
顾客投诉处理率

流程KPI体系
归属
公司层面
部门层面
团队层面（如项目管理类）
部门指标体系
框架
按照BSC框架
 考虑组织层面BSC分解
考虑部门的主要职能
组织KPI分解方法
组织KPI分解方法
KPI分解流程
部门指标体系分解
按照职能设计指标体系
组织/部门平衡计分卡

岗位KPI指标
包括
可以量化的结果性指标
可以量化的过程性指标
可以衡量的行为性指标
可以衡量的能力指标
岗位KPI指标

设计岗位KPI三个基本前提
建立了系统的和优化的流程管理体系
流程中各活动对应的岗位明确
岗位的职责和权限清晰
流程与岗位
岗位KPI指标
体现组织层面的BSC分解指标

按照职位说明书中的重要的岗位职责

按照MQCTR五方面进行衡量

岗位的行为指标
不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准
常用的指标
个人品质
个人责任感
个人价值观
团队合作

岗位的能力指标
不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准
可以与职位说明书中关于技能要求结合
常用的指标
领导能力（高层）
管理能力（管理者）
沟通能力
创新能力
执行能力
人力培养发展能力

定性能力指标要从多个方面来衡量业绩
绩效指标的筛选与测试
绩效目标值的设计的原则
以组织标杆为导向
兼顾短期与长期
考虑组织现状
突出改进方向
以数据为基础
适时调整
采用时段统计值，非单个标准值
如服务时效3小时，为活动标准，目标应为时效达成率（可以某阶段进行一次统计）

指标重要度排序/权重设计
绩效目标确定与沟通
绩效合同
案例
案例
 中国银行某分行在采用BSC制订财务指标时，使用了存款额的市场份额作为一项重要指标来衡量支行的绩效 ，其中A支行由于前几年工作出色,使得市场份额在本地到达了35%居第一位。 该支行长刘先生建议该标准11个支行应该统一，如确定为平均值20%，高出加分，地于减分。人力资源部门认为不合适，应该按照各自的现状，在此基础上按照一定的比例统一标准调高标准。给建议遭到了刘先生的强烈反对，他认为达到35%已经很不容易了，而再增加份额已经几乎不可能。
如果您是负责绩效管理项目的组长，您该如何处理？
绩效目标体系沟通
目的：
相关方认同绩效指标和目标体系
对可能遇到的障碍给予资源保证
为制定绩效管理方案提供输入
绩效目标体系沟通
形式：书面 正式
内容：
探讨可能的风险和障碍
明确需要提供的资源或帮助
明确需要配合的项目
明确工作内容和时间要求
输出
绩效合同，或
绩效目标确认书
绩效管理方案
绩效管理方案
目的
建立实现目标的渠道以及激励方法
现状无法完成的目标
针对具有挑战性的目标
针对需要改进的目标
明确目标达成状况与激励方法

实现目标的途径
正常运作和管理
需要对组织、流程、资源等进行改进
可以采用专项推进

目标达成与激励方案

绩效管理方案
绩效管理方案
根据项目的进展可以调整方案

方案调整需要相关人员评审和确认
绩效管理的实施
执行是绩效指标体系的支点
执行是实现绩效目标的保障
绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来实现
绩效管理的实施
可能需要同步或提前完成的改进
组织结构优化
业务流程再造(优化)
资源配合
IT系统
设备
人员
绩效管理实施
过程监控
明确关键阶段和节点
按照方案计划要求跟踪
可以采用过程审核方式或结合体系/流程审核进行
绩效评估
目的：
对实际绩效达成情况进行评价，识别产生差距的原因，为绩效改进提供依据
为被评估者确定职业发展方向以及所需的技能或培训需求

绩效评估
步骤
绩效评估方案
内容
绩效评估目的
绩效评估步骤
绩效评估方法
KPI设计及权重
绩效评估标准
绩效评估时间安排
数据收集
绩效评估（对象方法）
好的评估过程
步骤简易
方法正确
标准可操作性
数据的来源准确一致
相关方的认同

评估标准

样本1：绩效计划/考核表（部门经理以下岗位）

样本3
绩效沟通与改进
沟通方式
面对面
正式
以双向交流为主
沟通内容
评估过程、结果
澄清
差距分析探讨
需要改进方面
绩效目标的修订
职业发展计划
培训需求

样本4：绩效面谈记录
样本5：个人能力发展计划
样本6：绩效改进计划
评估结果的平衡-强制排序
排序标准
评估结果应用
奖金
薪酬
福利
特别奖励
 关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩
公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩

评估结果与薪酬
加薪
年度累计两次考核系数在1.1(含)以上的员工N值可以增加0.5-1.5之间
每季度考核系数不低于1,累计工作两年以上可以按照N值0.5增加
降薪
年度累计两次考核系数在1.0 以下的员工N值降低0.5-1之间