(毕业论文 页数:7 字数:5139)【摘 要】近年来，企业间的兼并与收购早已在全球范围内大规模展开，并购不仅仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且已成为经济增长的又一推动力。但是，并购会对双方员工的工作和生活带来较大影响，尤其是目标企业的员工，他们对未来的期望感到极大的不确定，形成沉重的心理负担。因此，并购企业要稳住并留住目标企业的核心人才，尽快消除他们的心理压力，充分发挥个人才能，已成为人力资源整合中的首要问题，更影响着并购的成败。
【关键词】企业并购 人力资源整合 沟通 激励 核心人才
[Abstract]In recent years, enterprise's annexation and purchase have already massively launched in the global scope, enterprise's annexation and purchase is not merely the way enterprise realized the fast expansion with low cost, but also has become another force which promotes the economic grow. But, enterprise's annexation and purchase will bring great influence to bilateral staffs' work and life, especially the goal enterprise's staffs, they will feel enormous uncertain about the future, and form serious psychological burden. Therefore, the enterprise must leave the core talented person of goal enterprise, eliminate their pressure as soon as possible, and show their ability out fully, which has become the most important problem in the human resources’ conformity and affected the success or failure of the merger and acquisition.
[Key word]Enterprise merger and acquisition human resources conformity communication drive core talented person

目录

一、企业并购时在人力资源整合前要做的事情
二、在企业并购时进行人力资源整合过程中要做的工作
三、在企业并购时人力资源方面遇到的问题以及所采取的策略
四、总结

自20世纪90年代中期以来，在全球范围内产业升级、贸易投资壁垒的消除、结构调整以及经济一体化等因素的推动下，企业并购已经成为一种国际化的趋势，并购规模和数量一直呈不断上升的趋势。比如联想并购IBM全球PC机业务，TCL并购法国汤姆逊电子及阿尔卡特手机业务，阿里巴巴并购中国雅虎，国美并购永乐等等。它不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且是实现财富与价值增加的重要手段。但研究表明，只有大约35%的并购能达到预定目标，而多数没能达到目标的并购都与人力资源要素要关。特别是大型跨国企业的并购过程中，人力资源要素往往成为企业并购能否成功的最为关键的要素之一。企业并购后，公司员工的出走，核心员工的流失以及员工对新的企业的心理抵制现象等都是企业并购现象中人力资源整合过程中出现的问题，这些问题都需要我们在企业并购中对人力资源的整合更加重视。
一、企业并购时在人力资源整合前要做的事情
（一）分析被并购企业的人力资源现状
在并购之前应该对被并购企业的人力资源状况进行一个人力资源评估，评估的内容主要包括公司的组织结构、工资福利待遇制度包括医疗、保险津贴等，被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等；被并购企业员工的退休金、离职金的运作和详细情况。最关键的是要对中高层领导人员以及关键的技术人员有一个全面的分析，包括他们的领导能力状况工作经历以及薪酬甚至于退休后的福利等等。根据评估的结果，形成一份目标企业的人力资源报告。一般来讲，在并购之前，购买方要与目标公司的中高层人员谈好留用条件然后通过这个人力资源报告分析出来哪种激励手段或什么样的方法对于留住这些高层管理人员或关键技术人才最有效果，以至于使被并购企业的核心员工的流失率达到最小，从而留住这些对并购之后的企业有用的核心人员。
（二） 并购前进行文化兼容性的调查
许多公司在寻求并购的目标企业时主要从投资环境、公司规模、技术、产业范围等方面对候选公司进行考察，但往往忽视了双方的文化兼容性。企业文化是一个企业区别于其他企业的关键特征，不同类型的企业文化之间的融合会有几种结果，如果并购方和被并购方的文化融合性不好，被并购公司的人员就会感到绝望，他们中的优秀人才就会离开，而且留下来的员工的工作效益大大下降，可见企业并购中的文化兼容性是多么重要。文化兼容性主要是对被并购公司的集体价值体系、信仰、理想、行为规范等方面进行调查、分析和评估，明确其所属的类型和特点，然后对并购后双方的文化融合情况进行判断，最后作出是否进行并购的决策，这样就可以在一定程度上降低了并购的风险。文化的兼容性对并购是否成功具有十分重要的意义。
二、在企业并购时进行人力资源整合过程中要做的工作
（一）成立一个整合工作领导小组，对整个整合过程进行控制
在并购的过程中双方很容易构筑敌意，而且为了各自的利益双方会发生“争吵”，如果这些问题的处理过于草率，结果必然会使部门之间矛盾重重，不利于并购工作的正常进行。工作小组的成员应有两个企业选派中高层管理人员、部分被兼并企业的工人以及从社会上聘请的企业人事管理专家组成。该工作小组直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导人力资源整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便于今后开展工作，当人力资源整合管理过程全部完成以后，这一领导小组即宣布解散。
（二）有效评估当前的人力资源
根据并购前对目标企业所做的人力资源现状分析以及人力资源报告对目标企业的所有员工进行有效的切合实际的评估，决定哪些人才应该挽留下来，决定哪些人员应当重新安排或者解雇。
（三）建立人才数据库，对目标企业的人力资源管理体系进行重新调整，保持管理队伍的连续性
评价员工的适应性，以及并购过程中的员工流动管理，留住优秀人才。在企业并购时，被并购企业的员工对自己的未来忧心忡忡，无心工作，忠诚度降低，人力资源整合小组应该根据并购时的战略设想，结合企业的内、外环境进行工作分析，制定出工作说明书，并加以公示。尽早宣布未来企业的工作、职位、要求、任职条件等，让员工判断自己与相应的工作是否匹配。并且筛选一些本来就不需要的岗位，降低公司在运作过程中的人力资源成本，增大并购后企业与同行业的竞争优势。