(毕业论文 页数:5 字数:4198)【摘要】 在当今经济全球化的浪潮下，中国企业为了寻找自身的发展空间，纷纷走并购之路，取得其协同效应 。然而并购的完成不等于并购的成功，整合才是决胜并购的关键。而整合不仅包括物质资产的整合，还包括经营理念、文化、沟通等人力资源整合且要事先制定完善的人力资源整合计划。由于传统影响，企业往往忽视了这部分的整合，以致不能出现理想的协同效应。本文主要浅析了企业并购中人力资源整合存在的问题，并提出自己的见解。
【关键词】 企业并购，协同效应，人力资源整合，人员调整，员工沟通，文化整合。
【Abstract】 In the tide of the economics globalization , lots of erterprises in China begin to amalgamate for its Coordination effect for larger development spaces. But completing the amalgamation does not mean a successful one and the most important is, which includes not only the material assets conformity, but also that of the human resource, for example, the management idea of the enterprises, culture conformity, communication conformity and so on. As the erterprises usually neglect this aspect, the final result is often not satisfying. In this article I mainly analyze the human resource problems in the conformity and then pose some of my own ideas.
【Key words】 The amalgamation of erterprises, coordination effect, human resource conformity,personnel adjustment, staff communication, and culture conformity.

目录

一、人力资源整合问题
二、如何解决人力资源整合中存在的问题

一、人力资源整合问题
一项来自翰威特2006年度亚太地区企业并购研究调查显示：59%的受访者表示，相对于世界其它地区，亚洲在不久的将来会成为其投资首选；而44%的受访者对今后两年亚洲地区的企业并购持乐观态度。作为全球最大的综合性人力资源外包和咨询公司之一，翰威特对企业并购的研究已有多年，而此次结果与以往最大的不同是在并购中的重视程度被大大提高了。由此可见，受巨大市场的诱惑，越来越多的跨国企业会进入亚洲和中国市场，为了更好的应付跨国企业的咄咄逼人之势，中国的企业都在进行“凤凰涅磐”式的并购活动，政府也在通过宏观经济手段来建设我们行业的“航空母舰”，并为之提供各方面的资源。在这场没有硝烟的战争中，中国企业由于传统影响，相对封闭，所以有更长的路要走，其中就包括并购中的人力资源整合问题。
据权威分析表明，在并购活动中，多数企业把注意力更多的放在达成协议及物质资产、财务、技术等的重组整合上，却忽略了非常关键的一个环节——人力资源整合。现代的并购企业已不是八十年代那种“侍强凌弱的公司袭击者”，只为了把并购来的公司分割、出售，获得差价利润，而是为了获得新的思想、产品、或更大的市场份额而进行的取长补短的战略行为，归根到底是为了取得并购的协同效应，即希望并购后两家公司的重复部门可以得到精简以提高资源的利用率，同时要避免因为两家公司的战略趋同而可能出现的未来直接竞争。由于人是企业的活的载体，是企业的核心要素之一，无法做到人的整合，“长”取之于谁呢？协同效应更是无从谈起。翰威特大中华区总裁刘渊认为：“从正向上说，人力资源的整合是并购成功的关键因素；从反向来说，如果人力资源整合被忽略或进行不好，将是并购不成功的最直接原因。”
然而，在并购实践当中大量并购企业并未认识到这部分整合的重要性，结果往往是导致整个并购的失败。如“新中基”在并购法国普罗旺斯之后仅八个月就专让了股权，原因即在于并购后双方在文化、思维方式、管理理念等方面无法达到协同。分析也表示，在西方国家50%的并购不成功不是因为实施方案不完善，而是因为人力资源等“软件”方面没有做好。
二、如何解决人力资源整合中存在的问题

由以上可见，在并购中人力资源整合方面还存在很多问题,为了达到协同效应，必须采取措施加以解决,以下将分别对问题和措施进行论述。
第一， 没有尽早的提出一个完善的并购整合过程中的人力资源计划 。企业并购的过程是个极其专业复杂的过程，每个环节都必须制定完善的计划，做好充分准备。人力资源整合也不例外。受思维定势影响，人们往往把并购和整合看作是两个分立的过程，认为只要在并购完成以后进行整合也就简单多了。但当并购真正完成以后，才发现没那么容易，出现了一系列问题：员工心理恐慌、相互抵触、对并购企业怀有敌意、辞职等。由于事先没有完善的计划，一时很难应付这种局面，给整合带来极大的困难，甚至导致因整合不利而失败。
所以，并购前制定完善的人力资源计划是必要的。首先，企业的决策层应当认识到并购整合并不是截然分立的，整合贯穿于整个并购过程中，整合并不仅是并购完成后的事 ；其次，必须明确在并购的不同阶段，人力资源管理发挥着不同的整合作用。在这两点认识的基础上才能提前制定出完善的计划。大体来说，并购前期，要对并购企业进行文化评估，确定文化障碍和沟通战略，并初定整合负责人；在并购过程中，正式指派整合小组，制定具体的沟通计划并进行初步的员工沟通；并购完成以后进入全面整合阶段，也是攻坚阶段，包括管理层变动、员工调整、员工沟通、文化融合和对员工进行长期同化等。有了计划，在出现问题时才能从容面对。
第二个问题是，很多企业在并购后不能高效的进行人员的调整重构。被并购企业往往存在着冗员或管理混乱等问题，并购企业的管理层也因为问题棘手而拖而不决，从而导致员工心理不稳，无法正常工作，影响企业运转。据调查，对于并购产生的调动情况，经理人的接受率仅为25%，这意味着，并购以后进行顺畅有效的员工调整是多么重要。所以进行人员调整是整合过程中需要首要解决的核心问题，也是为以后有针对性的进行沟通等奠定了基础。
那么该如何做好这一环节的工作呢？提出以下几点建议：一是应当尽量避免大规模裁员，特别是在社会保障体系不健全的情况下，易引起员工的偏激行为，可以考虑通过培训等方式提高员工素质，使其胜任工作；二是及时确定员工角色、责任和上下级关系，特别是管理层变动问题要慎重，是否要进行大的变动，要根据企业的实际管理状况和职能重复程度而定，具体措施上应当运用客观公正的领导力评估机制 ，在评估结果的基础上调整。还要想尽一切办法鉴别留住核心骨干员工，可以争取被并购企业主管的意见或进行内外评估来确定这些人员的核心能力，并将其放在更合适的位置上；三是要做好员工的沟通，特别是心理疏导，无论是去、留，这很关键；四是在不得已的情况下，可以采取法律手段解决问题等。