(毕业论文 页数:5 字数:4127)【摘要】近年来企业间强强联合的势头空前迅猛，相当多的公司认识到了企业并购行为的价值，并获得了成功，但其中也不乏失败的例子。本文通过观察汇源，德隆两公司并购的案例，从中找到了导致企业并购失败的重要原因：人力资源整合不当。并且深入分析了人力资源整合过程中的存在的问题，针对这些问题提出了人才留任，人才培养及企业文化的再造三个解决办法。
【关键字】企业文化 人力资源整合 核心竞争力 企业文化
【Summary】The season economy since has marched into the new millennium, presents the power-and-power union unprecedented swift and violent trend of development. Now, had quite many companies to realize the enterprise merger and acquisition behavior value. This article collects the source through the observation, the German prosperous two company merger and acquisition case, found has caused the enterprise merger and acquisition defeat the important reason: The human resources conformity improper. And has thoroughly analyzed in the human resources conformity process 5 questions, proposed in view of these questions the talented person remains in office, the talented person raise and the enterprise culture are born again 3 solutions.
【keyword】Enterprise culture Human resources conformity Core competitive power Enterprise culture

目录

一、人力资源整合中所忽视的问题
二、如何解决人力资源整合中存在的问题

2006年7月，国内最大的果汁饮料企业汇源集团宣布：法国达能食品，荷兰发展银行，美国华平投资等数家国外企业共同投资汇源2亿美元，占有汇源35％的股份。此番大手笔尚未完工，就有许多观察家为之担忧。因为汇源是有并购失败“前科”的。2001年，德隆集团入股汇源并占其51％的股份，但是合作仅持续两年，双方劳燕分飞。更具有讽刺意味的是，2003中国并购协会将“年度并购最有影响力公司”的殊荣授予了德隆，理由是“选德隆不是因为它成功地并购了某企业，而是失败地退出了汇源”。汇源，德隆合作失败的关键因素有几点：
1.双方高管人员磨合不顺畅，领导和员工彼此相当陌生。德隆所做出的决议，往往很难通过汇源管理层的完全认同。
2.新集团的许多部门里出现小集团现象，新的团队结合得不紧密。
3.双方很难真正地统一企业的行为准则，各自为战的现象也在蔓延。
4.缺乏一个真正能稳定全局的领导班子，许多领导者的位置和权职不甚明确。

一、人力资源整合中所忽视的问题
（一）忽视人力资本作为企业竞争力核心的作用
企业的主要基本元素之一是生产力，而人是生产力集合的关键因素；生产力集合，是建立在以个体单元文化为基础的个人素质支撑点上的整体集合，这个整体集合形成了企业最初的整体素质。整体素质的整合和提高，就是企业竞争能力的本质提高。所以，企业要以人为本，而不是仅仅将目光放在诸如税负、股本、存货、机器设备、无形资产(知识产权、专利等)、未充分估计的负债之类的财务和资产因素的整合上。汇源，德隆双方都缺乏对新员工的教育和培训，简单地认为人才可以招之即来，来之能战，战之能胜。因此，两个企业都没能真正地发挥出人力资源的最大潜能。
（二）企业并购忽视人力资源整合的连贯性
企业并购双方进入实质性阶段的起点，一般就是并购谈判的终点，而双方真正开始运作的时候，才会深入涉及到包括人力资本在内的企业各类资源的整合问题。如果双方早在谈判是就做好了预期的规划和准备，那么整个工作就显得有序和连贯，而不是仓促上阵。2003年，德隆公司充分吸取了失败的教训，与新疆玛纳斯绵麻公司合作的时候，在实地考察的同时，仔细分析了双方人才是否具有互补性，是否可以成功融合而没有冲突。结果两公司的合作一平川。
（三）企业不注意控制人力资源整合的时间进度
拆分整合过程本身就充满不确定性和忧虑，无论是并购企业还是被并购企业的员工，他们对于不可预测的变化，必将怀有不同程度的忧虑和担心，这将削弱或耗尽并购所带来的价值。如果问题不能得到解决，那么士气自然就不能够上升。而没有士气的团队是显然没有竞争力的！某国外管理专家曾说过：“员工讨厌冗长的整合过程，这应该是基本常识。因为逐渐过渡的方式会导致问题迟迟不能解决，从而达不到激励士气的作用。”
（四）企业在并购前后一段时间内不能保持领导层的稳定
一般而言，两企业并购的工作组将会从营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员，迅速配合，迅速进入状态。在并购工作大体完成之后，这个全权负责且熟悉具体过程的小组通常就会迅速解散，成员返回到各自的日常工作中。被并购企业的整合工作实际上常常由新任经理组织开展，他们虽然可以很快进入角色，但是他们没有具体参与过企业的重组和人事的整合，不了解两企业员工需求上的不同，所以新经理往往更关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。从而忽视了企业文化和上下级之间的有效沟通问题。例如，河南烟草集团在合并建制后，许多高层管理位置出现了人员互换的现象，并且主要的领导位置是由郑州卷烟总厂的干部来担任，而其他公司的相关人员则离开了他们在熟悉不过的岗位。新集团的应该具有的高效与活力在河南烟草集团成立初期并没有展现出来。
（五）新企业忽略自身文化的融合与建设
企业文化是以具有企业最终价值导向并依此为主导理念而对不同层次个体文化形成的基本素质集合的客观整合，从而，凝聚成企业的基本战斗力，而这种战斗能力是企业赖以有效存活的根本。忽略了这一点，就忽略了企业的根本。两个企业合并，不仅是资本的结合，还是企业制度的融合，更会涉及到企业经营理念碰撞。所以其连锁反应是：迅速波及两企业的的各个领域，企业文化的冲突将浮出水面。有研究认为，并购完成后两企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难。汇源与德隆是两个不同行业的巨头公司，他们的企业文化和自身气质是天然不同的。所以面对这种精神层面上的巨大差别，双方都应该在并购之前做好心理上的准备和制度上的安排。但是，现实情况是，双方都有自己的行为方式，而且非常顽固地保持着，并没有真正地想去接受对方！