(毕业论文 页数:5 字数:4608)【摘要】在经济全球化及区域一体化的今天，企业并购成为许多企业在竞争中谋求发展的 有力手段。而企业并购的成功率并不高，这使得企业不能达到预先的期望，反而走向了相反的方向。我国的企业并购中，出现了很多误区。其中尤为主要的是企业文化的兼容性差，针对这点结合并购的原则给出了几点建议。
【关键词】误区 原则 企业文化冲突 整合方法
【Abstract】In economical globalization and region integration today, the enterprise merger and acquisition becomes many enterprises to seek the development in the competition the powerful method. But the enterprise merger and acquisition success ratio is not high, this enables the enterprise to achieve in advance expectation, instead moved towards the opposite direction. In our country's enterprise merger and acquisition, appeared very many erroneous zones. In which especially main is the enterprise culture compatibility is bad, has given several suggestions in view of this union merger and acquisition principle.
【Key Words】Erroneous zone Principle Enterprise culture conflict Conformity method

在经济全球化的今天，全世界的跨国公司已经达到六万多家，许多公司的强强联手，已经成为企业在激烈的竞争中取得一席之地的法宝。在企业兼并收购过程中，人们往往更多注意的是产品结构、存货、机器设备、软资产、隐性负债之类的因素，而人力资本因素却经常被忽视。事实上，人力资本可以创造收入、利润，而硬件资产却不行。这样，企业并购中的人力资源整合便成了重中之重。
而在我国，企业并购却出现了很多误区。其中较为主要的有一下几个方面：第一，只重视财务整合不重视人力资源整合。许多收购方只重视财产、财务、销售、生产方面的整合，却忽略了人力资源整合，其实双方人员的密切配合，才是并购成功的关键所在。在中国，由于劳务市场的状况是供过于求，所以在并购过程中，怎样将双方人力资源进行有效的整合却考虑的很少。企业并购发生的人力资源的变动主要涉及高级管理人员、技术人员等关键人才的层面。将被并购公司的人才保留下来，保持他们的积极性和敬业精神，使双方人员密切配合，才是人力资源整合的关键。据P•普里切特和D•鲁滨逊的调查，在并购的第一年内，有47%的高层管理人员会辞职，在三年里，这些人中的72%会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。并购方将不得不花费大量的时间和精力去寻找新人来代替这些离职者，不但在寻找新人的过程中企业要付出很大的代价，而且在这一过渡阶段企业本身的效益也会下降，而离开的人员会将技术和客户带走，甚至有可能在损害企业的同时，加强竞争对手的实力。
第二，并购前不进行双方文化融合的调查。许多企业在寻求并购对象时，往往重视的是对方企业的投资、财务状况、公司规模、产业范围、技术能力等进行考察，而忽视了双方企业的文化的兼容性。不同类型的企业文化合并会产生不同的效果，如果并购方和被并购方的文化不兼容，那么被并购公司的员工就会感到巨大的压力，这会导致他们心里落差非常大，会使他们觉得责任的丧失，甚至感到迷茫绝望，所以他们中的优秀人才会选择离开，而剩下的人工作会失去效率。Coopers & Lybrand(1992)研究了100家并购失败的公司，发现有85%的首席执行官承认，管理风格和公司文化的差异是并购失败的主要原因。由此企业并购中的文化兼容性问题可见一斑。后面，我将对企业并购中企业文化的冲突原因和解决方案做更为深刻的阐述。
第三，仅凭被并购的企业业绩来决定其高层主管的去留。企业并购后对高层的任派成为一件非常重要的事情。我认为，一个被并购的企业或许不是一个成功的企业，但这个企业的高层未必就是个不成功的高层。一个企业的高层对这个企业的整体状况都是非常了解的，只要他们能理解并购企业的战略并加以执行，理解并尊重并购方的企业文化，而且具有作为一个高层管理人员应有的能力，就很适合做并购后企业的高层主管。但是这里有一个误区，就是仅凭被并购企业的业绩来评价被并购企业高层主管的能力并决定他们的去留。被并购企业的良好的财务状况，有可能事良好的经济环境的产物，应该考虑在经济环境不景气的时候高层能否使企业表现良好，企业并购后他能否继续将企业领导好，被并购企业的良好业绩有可能是现有领导人短期行为的结果，如果将研发费用，员工的培训费用等等大幅减少，毫无疑问会使公司短期的财务报表更漂亮，但会严重损害公司的发展潜力。但另一方面，被并购企业的良好财务报表也许归因于已经或者正要离开的管理或技术人员。更有甚者，这些数据是假的。因此，仅根据被并购企业的业绩来判断其高层管理人员的能力，是有很多缺陷的，应对他们进去一个综合的评估，然后再决定他们的去留。
第四，缺少系统评估和保留管理人员、技术人员的计划。被并购企业中除高层管理人员以外的其他管理人员和技术人员同样事重要的人力资源，是应该积极挽留的对象。事实上，在很多并购中，并购方对这些人还是很注意挽留的，但是并购方缺少对这些人进行系统评估，也没有制定全面的挽留方案，仅凭被并购公司的业主或高层主管的评语，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者被并购方管理层对他们的印象，就作出谁好谁差的评论，这样是很不公平的，仅凭一些主观臆断，是做不出正确决策的。我认为，应该将这三方面结合起来，并且结合这些人平时的业绩表现，再作出正确合理的决定。更应该从沟通、人文关怀、薪酬激励等方面制定一个全面的挽留计划，才有可能将他们保留下来，并保持他们的积极性和敬业精神。
第五，在裁员方面不能科学的确定被裁剪的对象。被并购企业员工中的裁减对象，主要包括反对派和蓄意阻挠者、因人员重叠而需要裁减者、不履行职责者以及冗员四类。并购公司应该根据并购后公司的实际情况，科学地确定裁减对象，进行裁员。但在我国的许多企业并购中，依据一些并不科学的裁减标准来裁减人员，导致一些优秀而对企业的发展非常有用的人才被裁掉，而那些庸才甚至是对企业有害的人却被留了下来。更为极端的是，有些企业采用年龄为标准，规定多少岁以上的人员一律裁减，从而形成巨大的不良反应。