(毕业论文 页数:8 字数:5693)【摘要】人力资源整合在企业并购中起着至关重要的作用。在并购的大潮中不乏成功者，失败者亦存在，究其原因，人力资源的整合问题是否恰当、及时的处理好是左右并购结果的头号原因。本文就并购的现状、常见的存在的问题以及针对这些问题的解决方案做了详细的介绍与阐述。
【关键词】并购 人力资源整合 现状 常见问题 解决方法
【Abstract】The human resources conformity and buys in the enterprise is playingthe very important role. In and buys in the flood tide does not lack successful, the loser also exists, investigates its reason, the humanresources conformity question whether appropriate, prompt processingis good is about and buys the result the top-quality reason. Thisarticle on the present situation, the common existence question aswell as in view of these questions solutions which and bought has madethe detailed introduction and the elaboration.
【Key words】Merger and acquisition Human resources conformity Present situation Frequently asked questions Solution

目录

一.企业并购的现状
二.人力资源整合过程中的常见问题
三.人力资源整合过程中问题的解决方法

任何一个企业都是以营利为目的的，营利就意味着企业要壮大，要扩大生产，而兼并和收购是企业扩张的最高形式。在并购中，人们往往注意和考虑更多的是诸如税赋、股本、存货、机器设备、软资产、未充分估计的负债之类的因素。与之相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。人力资源是企业生存发展的最主要的资源，品牌、资产、文化、市场和客户的整合全靠人力资源去实施，没有出色的人事整合能力作保障显然难以完成并购整合的重任。如果人事整合不力，不能妥善处理好双方人力资源的问题，企业就会失去向心力，这于并购双方都是不利的。但是在实际的并购中，并不是每个企业都能够做到如此。
一.企业并购的现状
随着全球一体化加快及贸易投资壁垒的消除，并购已成为一种国际化的行为。它不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且成为经济增长的又一推动力。在这股汹涌的并购大潮中，各个知名的国际化大企业都纷纷伸出商业的触角，想要通过这一方式来推动自身经济的增长与企业的壮大，扩大在市场的占有份额：索尼与爱立信的合并，联想收购IBM的PC业务，盛大收购新浪股份，联想吞并IBM的PC业务，明基接盘西门子手机业务，华为收购马克尼，阿迪达斯收购锐步，阿里巴巴收购雅虎中国，中海油收购优尼科……不一而足。这中间确有非常成功的例子，如索尼-爱立信手机在业界及消费群中赢得广泛的好评，但也不乏因在处理人员整合问题中考虑不够周全，方法不够科学而出现集体离职现象的TCL收购阿尔卡特手机业务的事实。可以说，在这股并购的风潮中，可谓“几家欢乐几家愁”。而“愁”的企业大多是因为并购中的人力资源整合问题没有正确、及时的处理好。如在TCL并购阿尔卡特手机业务过程中，并购刚开始时为稳定原阿尔卡特核心员工的心， TCL在新公司设立后，一直都保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇。但是由于并购的时候TCL并没有对新公司的薪酬制度进行明确的说明与解释，薪酬整合一直成为原阿尔卡特员工相互讨论和猜疑的问题。后来，TA公司（并购后成立的新公司）突然宣布实施统一的薪酬制度，这必然导致原来阿尔卡特的员工产生心理落差，纷纷离职。原阿尔卡特手机员工在被TCL收购后不久就爆发的“离职风波”，正是TA公司对薪酬制度进行错误的调整引起的。
可见，在企业的并购中，最重要最关键的一环便是人力资源的整合。人力资源整合的失败将导致整个并购的失败。
二.人力资源整合过程中的常见问题
（一）整合过程混乱，没有条理
很多公司在并购的过程中都会遇到这样的问题：工作繁多，不知从哪儿下手，也不知这件事做完之后接下来应该处理什么，常常忙得焦头烂额却没有什么成果，做一项工作的时候才发现应该先做另一项工作而走了不少冤枉路……其实，做任何事情都应该有一个清晰明了的计划，按照制定的计划去实施才可以做到有条不紊。人力资源整合这样纷乱复杂的工作更是如此。如果没有一个详细的计划，确定各个时期应该完成的任务以及其负责人等问题，那么日后的工作只会一团糟，没有头绪，没有逻辑，越扯越乱。以致无法进行下去。这是所有工作的前提与基础。
（二）对被并购方的企业状况不了解
所谓“知己知彼，百战不殆”。很多企业在并购之前并没有完整、详细的去调查过所要收购的公司，对于对方的财务状况、福利及薪酬措施、岗位等级级别等基本情况都不甚了解，更不要说对方的企业文化、产品信誉等一些内隐的信息了，这样的情况下，又怎么能够保证人员能从一个企业顺利的交接到一个新的企业呢。甚至，怎么就能够判断并购这一家公司就是正确呢。所以，对被并购方进行调查，深入了解对方的企业状况是非常必要的。
（三）薪酬与福利制度的制定不合理
员工在并购过程中，无论是并购方或是被并购方，最关心的都应属关系到自己切身利益的福利与薪酬的变化了，每个人都希望能够保留对自己有利的福利薪酬政策体系，而员工关于薪酬的心理又会直接影响到他们的工作态度。这时如果不能根据员工的心理和实际情况制定一个让双方员工都满意或至少觉得可以接受的福利薪酬体系的话，很容易让员工觉得失落甚至不愿意再工作，这对企业将是一个非常大的损失。如前面我们所提到的TCL公司的例子，给TCL不能不说带来了不小的损失。
（四）领导者选择不当
组织中领导者的作用至关重要，可以关系到一个企业的生存。并购是将两个企业合并到一个组织内，只能有一套领导体系，怎样从两套完整的领导班子中选定出一套适合并购后的新的企业的领导便成了并购交易过程中最关键的问题，这个关键的步骤可以关系到未来企业的成功和稳定，领导者选择不当就会导致员工的大量流失，而且会使此项交易的良好发展趋势毁之一旦。