(毕业论文 页数:8 字数:6033)【摘要】并购活动因成为企业进行扩张的重要手段而受到各大企业的青睐，但与此同时，并购后因人力资源整合不利而导致的失败例子也屡见不鲜。本文旨在通过总结目前企业并购中常遇到或被忽视的人力资源问题，通过对问题的解决，提出留住关键人才的成功整合方法，并突出强调了沟通在整个并购过程中的重要作用。
【关键字】人力资源整合 人力资源问题 关键人才 沟通
【Content Abstract】Merging has become an important method for enterprise expansion,which has received a big welcome, but at the same time, the defeat examples failing in human resources conformity after merge have also become common occurences. This article is for the purpose of summary the human resources problems the merging often meet or neglect, through which to raise the solution,proposed detains the core staffs's successful conformity method, and prominently emphasized the vital role communication plays in the entire merge process.
【Key Words】Human resources conformity Human resources problems Core staffs Communication

目录

一、企业并购中的人力资源问题
二、人力资源整合流程
三、沟通在人员整合中的重要作用

随着中国加入WTO,市场经济以此为契机进一步成熟，经济全球化对中国企业有着无与伦比的吸引力和难以避免的冲击力。并购，不仅成为了中小企业发展壮大必然选择，而且也成为了大型企业进行海外扩张的必由之路。据英国某调查公司日前公布的数据显示，截至06年11月16日，今年世界企业并购金额33680亿美元，超过历史最高点2002年的33320亿美元，并且开始迅速从欧洲向亚洲扩展。回顾被媒体炒得沸沸扬扬的几大并购事件，诸如中国海洋石油公司要约收购美国优尼科公司，红塔集团和红河卷烟厂的合并，南京汽车集团收购英国“百年老厂”罗孚汽车公司，阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，中国铝业收购华西铝业等等，不难看出，并购这一经济活动，涉及能源、金融保险业，化工制药业，房地产，日用品，家电行业，媒体信息软件业，电信业，制造业等等，早已渗透到国民生产生活领域的方方面面。
然而，在风起云涌的并购浪潮之中，既有成功的弄潮儿，通过并购实现了全球化发展,创造或获得了新的分销渠道，获得了新的技术或者新产品，实现了多元化经营等等，比如海尔，在18起并购活动中，被兼并的企业亏损额达到5.5亿元，而最终盘活的资产却达到15.2亿元，实现了低成本扩张。 也有一些企业，因为种种原因，并购不成功反而给企业背上了沉重的包袱，严重影响了自身的发展，甚至断送了自己的前程。名基（BenQ）自05年兼并西门子（SIEMENS）之后，发生了8.6亿欧元的巨额亏损，今年9月终于分道扬镳。据毕马威会计事务所的咨询部门在2001年进行的全球调查显示，70%的并购业务没能实现增值。
那么究竟什么是并购活动的成与败的衡量标志呢？显然不能仅仅靠体制的合并，硬件的扩充,经济的规模扩张来衡量，更重要的是，如何“投资与新的协同关系，开辟新的业务，并利用商业变革中的机会”（美国在线-时代华纳公司董事会主席史蒂夫•凯斯）。这里的协同关系包括有形资产和无形资产，比如公司的品牌和声誉，资本和新的收入来源，管理和业务处理方面的核心竞争力，拥有独有技术或客户关系的员工等等。在这些资产当中，许多都是以人为基础的。几乎每起不够成功的并购都伴随着大量被并购方关键人才的流失。未来企业的竞争是人才与人才之间的竞争，谁能留住核心人才，率先建立高效能团队，谁就能在竞争中步步领先。如何在并购中整合好人力资源，是个极其重要的问题
一、企业并购中的人力资源问题
（一） 企业人力资源的定义
梅尔比•伊莱亚斯（Nabil Elias）、伦西斯•莱克尔（Rensis Lakere）等把人力资源定义为企业内部成员及外部的顾客等人员，即可以为企业提供直接或潜在服务及有利于企业实现预期经营效益的人员的总和。
（二） 企业并购中的人力资源问题
尽管并购交易中人的重要性有目共睹，但却没有几家收购方聘请具备当地劳动力市场知识，熟悉人力资源法律法规和通晓整合的专业人士来协助他们解决人力资源和雇员问题。企业并购中对人力资源规划不够导致了许许多多的问题，因为其根植的背景和所处的时机不同而有着千差万别的表现，但我们透过现象，可以根据问题产生的根源不同将问题分为下列六种：
1．领导不力问题
在整个并购过程当中，一名认真负责，处事周全的领导核心是非常重要的，他必须能够取得员工们的信任和尊重，推动整个过程的顺利进行，但是，如果领导者缺乏这样的才能的话，无论是前多么深思熟虑的战略部署和组织结构都将变得毫无意义。
2．员工抵制变革问题
员工在并购活动中往往处于被动地位，他们中的许多人都会感到茫然和巨大的压力，很多员工都会通过保留即使已经不再合适的原有的行动方式或工作习惯来抵制变革，在这种情况下，如果员工得不到必要的感情支持和适应这种巨变的实际技巧的话，他很可能会离职。这对于收购方来说无疑是最坏的情况。
3．关键人才确定问题
当并购意向确定之后，并购方必须想办法确定目标企业的关键人才的名单，了解关键人才继续留任的可能性。选定关键人才有着非比寻常的意义，它将为公司下一步行动指明方向。如果解雇了不恰当的人员，或者没有做到人尽其能，那么对企业而言，不仅会带来难以估量的损失，还会涣散军心。
4. 薪酬、福利问题
薪酬福利水平往往是目前企业并购中所遇到的最为敏感的问题，是影响员工流动的最重要的原因。根据双因素理论，福利作为最重要的保健因素，对员工的满意程度有着至关重要的影响，而薪酬则是激励因素中的重中之重，是引起员工不满和离职的导火索。薪酬福利牵扯到并购之后每一个员工的切身利益，如果事先没有形成有关方案的话，那么势必将疲于应付各种疑问和谣言，反而失去了员工宝贵的信任，丢失了已经获取的成果。大多数人会选择或明或暗的抵制，流言蜚语和抱怨之声必将充斥于公司之中。如果还是未能得到好的解决的话，员工的离职就成了必然。