(毕业论文 页数:6 字数:3547)【摘要】 在全球企业兼并与收购的爆炸性时代,人力资源的整合显的尤为重要。本文从永乐和大中电器并购失败的例子入手,首先分析了人力资源整合实践中存在的问题,随即针对上述问题,分别从制定整合计划，裁员计划、信息沟通、文化整合四个方面，提出解决的对策。
【关键词】人力资源整合 企业文化 信息沟通
【Abstract】Global mergers and acquisitions in the volatile era, The significant human resources integration is particularly important. LO asked from the merger failure in the electrical and medium-sized start. First analysis of the problems that exist in the practice of human resources, then to address the problem, from the formulation of integration plans : layoffs, information communication. Cultural Integration in four aspects. solutions are put forward.
【key words】Human resources conformity Enterprise culture Information communication

目录

一、通过上面的案例全面认识人力资源整合实践中存在的问题
二、那么如何解决人力资源整合中存在的问题
三、结语

作为国内家电连锁行业第一方阵中的两家企业，永乐和大中电器，2005年底就开始筹划进行一场轰轰烈烈的全面战略合作。到2006年4月19日双方正式签署并购协议为止，双方进行了近5个月的谈判与协商，准备时间应该不算短。但却在实施了短短的两个月后分道扬镳。其原因何在？
1. 员工裁员引发危机: 大中在接管了永乐北京的7家门店后，让一部分原永乐高层撤回上海总部，留下来大部分降职使用，其余的一部分永乐员工辞退，使永乐的原班人马人心浮动，无心店面经营管理。
2. 整合经验不足，各环节衔接不畅 ,导致信息沟通不畅。
3. 新员工培训不到位,不及时。
4. 品牌差异和文化差异。
一、通过上面的案例全面认识人力资源整合实践中存在的问题
（一）忽视人力资源的整合,缺乏详细的计划
大多数并购企业注重并购的财务和负债的分析,将过多的时间消费在财务的整合中,忽视了最重要的人力资源的整合。 而且由于缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，最终造成并购的失败。
（二）人力资源整合的进程太慢
合并是一个充满焦虑的过程，对被并购企业的员工更是这样, 如果用几个月来慢慢“消化”，就会延长这种不确定性和忧虑，也会削弱或耗尽并购所带来的价值。《并购后：整合过程的权威指导》这本书中有这样一段话：“员工讨厌冗长的整合过程，因为逐渐过渡的方式会导致问题迟迟不能解决，从而达不到激励士气的作用。”
（三）不能将人力资源整合放在战略位置考虑
波士顿咨询公司的一份调查报告指出：在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。实际上，现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了收购价格的谈判上，而对接管后的整合工作关注过少。就是对整合工作有了一定的认识，也只是在战略整合和财务整合下点功夫，而对人力资源整合工作不甚重视，更不要说在战略的高度加以重视了。1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。
（四）信息沟通堵塞,造成各部门信息的脱节,以及员工的混乱
一方面并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题,另一方面，并购方的员工不情愿与被并购方的员工进行交流，因为他们是并购方.可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。
（五）整合不当,造成新企业人才的流失
并购发生后，被并购企业常常会出现关键人员流失现象。如果关键人员大量流失，甚至等于宣告并购的失败。以兴发集团对瀛海威的收购为例，在接管完成后，瀛海威公司总经理张树新及其他15名骨干(包括3位副总经理)相继辞职，使该公司失去了中国第一批因特网浪潮中的风云人物，兴发集团所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一个空壳。
（六）忽视对企业文化的整合和新企业文化的建设
令人遗憾的是，在人力资源整合实践中，并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用。 企业文化，实际上就是企业的经营理念、待人处事方法，习惯风气和员工情绪。在调研的过程当中发现，永乐和大中本身就是两种截然不同的企业文化。上海和北京两地的本土企业经营理念、门店装潢、布置风格都有很大区别。但却在没有任何企业文化培训和教育的情况下对两个品牌合二为一，只是把所有永乐门店的“招牌”一夜间都换成了“大中电器”了事，这自然在企业员工的心理和消费者的认同中造成了巨大的混乱。
二、那么如何解决人力资源整合中存在的问题
（一）建立整合领导小组,尽早开始,并制定详细的整合计划
从成员构成上看，整合领导小组应由收购方选派的主持工作的管理人员、部分被并购企业员工以及从社会上聘请的人力资源管理方面的专家组成。该整合领导小组直接向并购方的最高管理层负责，负责人力资源整合管理的全部运作过程。首先制定详细的人力资源整合计划以及工作时间阶段。
（二）制定裁员计划,留住企业的核心价值人才
在分析重组公司部门的过程中,裁员当然是不可避免的。一般情况下,在并够宣布前,企业整合主管应该作好这些计划. 在并购实践中，很多企业没有认识到：企业最有价值的是员工的生产力、创新能力和知识. 那些富有创造力和创新能力的员工通常最想弄明白的是并购后的企业是什么样子。如果他们对在新组织中是否会有一个合适的位置得不到肯定的话，他们就会寻找其他机会使之事业有成。　
1．并购企业要明确对人才的态度 并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。如果并购企业重视人力资源管理，目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在，自然愿意留任。
2．并购企业需要有一套成熟的程序 留住被并购企业的关键人员，在并购中，即使并购过程进展迅速，在完成之前，员工也已变得焦虑，甚至动态不安。所以，关键的一点是，在并购完成之前，就要使重要员工知道他们的前途如何。在并购消息公开化之前就做到这一点，无疑是最理想的做法。但这往往又是不太可能的，但尽早开始，会大大增加做好这件事情的可能。
3．并购企业还应采取实质性的激励措施留住人才 金钱激励是重要的，以及以后在新公司的发展机会和待遇问题，这一点并购企业必须有清醒的认识。一般情况下，若有更好的任用条件，被并购企业人才必然愿意留任。荣事达兼并重庆洗衣机时，就决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。这一措施不仅留住了人才，还激发了所有在职员工的积极性的革新精神，有效地开发了沉淀的人力资源。
（三）加强沟通，使各部门之间信息畅通,公布公司的最新动态,加强员工对新企业的关注
1．在并购过程中,并购公司应当尽可能多和目标公司的员工进行交流和沟通 . 让目标公司的员工知道,并购并不是“大鱼吃小鱼”,并不意味着新员工就业和提升机会丧失,而是产生了新的发展和机遇。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效果，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，降低摩擦因素，增加企业并购成功的机会。
2．重组后的新公司的各部门之间,信息共享 并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通保证公司的各部门之间的衔接和联系,在这前提下不要忘记与客户、合作伙伴的沟通。
（四）注重企业文化的整合
公司并购后，在企业文化方面处理不当可能会引起摩擦冲突，甚至两败俱伤，发生“因相识而结合，又因了解而分开”的悲剧。因为文化上的不相容会导致严重的不确定性及分裂，随之给员工巨大的压力，这种压力对员工的心理、及表现行为会有不利影响。因此人力资源整合的一项重要任务就是找出公司的文化差异与兼容，并决定并购后宜采用的文化模式，重建员工的向心力与工作热情。企业应定期举办说明会，让员工知道企业远景、使命与价值观，以及介绍新的经营团队，或者举办研讨会，通过员工整体活动，凝聚新团队的向心力，并促进主管与下属、同事之间的相互了解、信任、培养工作默契，让员工不知不觉地融人到企业文化之中。