美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治•斯蒂格勒（George J. Stigler）在《通向垄断和寡占之路——并购》的论文开篇就说“一个企业通过并购其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上一个突出现象”，“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”
从19世纪末到20世纪90年代，美国经历了“横向并购”、“纵向并购”、“多元并购”、“融资并购”、“战略并购”五次并购高潮。在20世纪70年代以后，美国企业并购的熊熊烈火已经彻底摧毁了“大鱼吃小鱼”的进化法则天条。管理层收购（MBO）、杠杆兼并（LBO）的出现，预示着“小鱼吃大鱼”、“弱肉强食”局面的诞生。
企业并购是一把“双刃剑”，它既给社会带来了巨大的破坏和损害，引发垄断，又可以促进生产力的发展，推动经济的增长。被并购的压力迫使大公司的“官僚”们励精图治，拼命搞好经营，以免被吞噬。从这个意义上讲，企业并购活动的烈火，给呆板、僵化的企业界既带来了灾难，也带来了福音。
而在我国，大规模的收购案例开始愈演愈烈，继2004年底，联想公司收购IBM公司PC部门后， 2005年2月18日，中国最大的网络游戏公司盛大，在美国纳斯达克二级市场累计吸纳中国最大门户新浪19.5%的股份，成为其最大单一股东。 前者，联想被德国人描摹成“中国的红卫兵”，而对于后者，美国人在《华尔街日报》上说“这是中国并购市场的里程碑”。文本试图对盛大并购新浪的案例进行一些分析，并在其中穿插一些基本并购理论，最后对并购可能造成的影响进行一些预测。
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第一章 盛大公司介绍
第二章 新浪公司介绍
第三章 并购过程分析
第四章 启示与影响分析

参 考 文 献
[1] 吴晓求主编，《公司并购原理》，中国人民大学出版社，2002年版
[2] （加）丁焕明 （德）弗里茨.克勒格尔 （德）斯蒂芬 .蔡塞尔 著，张凯 译，《 科尔尼并购策略》，机械工业出版社，2004年版
[3] （德）马克思.M哈贝， 佛里茨.克劳格， 麦克.R塔姆 著， 张一平 译，《并购整合---并购企业成功整合的七个策略》，机械工业出版社，2003年版
[4] 魏江，《企业购并战略新思维---基于核心能力的企业购并与整合管理模式》，科学出版社，2002年版
[5] 杨锡怀，《企业战略管理---理论与案例》，高等教育出版社，1999年版
[6] 王韬光 胡海峰，《企业兼并》，上海人民出版社，1995年版
[7] 全球并购研究中心，《并购手册》，中国时代经济出版社，2002年版
[8] 东方高盛，《东方高盛并购报告》，1999
[9] 申银万国证券研究中心，《上市公司收购的政策和趋势》，2003
[10] 艾瑞，2004年盛大新浪研究报告，2004
[11] 盛大，2004年盛大财报，2004
[12] 新浪，2004年新浪财报，2004
[13] BCG Group，《THE STRATEGIC PERSPECTIVE ON M&A IN CHINA》，2004

中 文 内 容 摘 要
目前中国市场的并购活动十分活跃，国退民进、管理层收购（MBO）成为浪潮。中国企业并购活动面临许多中国市场特有的关键障碍，法规不健全不完善、产权不明晰、地方保护、内部人控制等等。继生产竞争、营销竞争后，我们已经进入战略竞争的时代，而并购重组将是企业战略竞争的重要手段。
本文以盛大并购新浪公司的案例为主线，介绍了一些并购理论知识，提出一般并购决策的程序和要点，并对并购可能造成的未来影响进行了预测。
论文在综合分析文献的基础上，尝试提出了并购的6步框架，做为一般并购问题的分析框架，并指出并购决策过程的难点和要点。文章的重点，在于战略分析方面。