目录 1、案例概况介绍
2、案例分析
2. 1将绩效考评孤立起来，没有重视系统的建设
2．2绩效考证的对象不应只针对主管级人员
2. 3缺乏充分的沟通及理解绩效管理的意义
2．4缺乏具体、量化的绩效评价标准
2．5盲目采取360度考评方法
2．6缺乏绩效反馈面谈
3、如何建立科学的员工绩效管理系统
3. 1善后处理遗留问题，消除不良影响
3．2建立绩效管理系统步骤及方法
3．2．1获取对绩效管理系统的支持
3. 2. 2绩效管理对象应该是全体员工
3．2．3建立绩效评价标准及方法
3．2．4选择评定者
3．2．5确定评估的时间安排
3．2．6建立绩效的记录、反馈及结果运用程序
3．2．7建立合理的员工申诉系统以保证评估的公正
4、总结 参考资料 1、《HR世界》——2002年第2期
2、《绩效魔方》 王志宇 著
3、《绩效管理》 （美）罗伯特. 巴克澳 著
4、《如何评估和考核员工绩效》 宝利嘉 编著
5、《企业激励机制与绩效评估设计》 谢康 著
6、《360度绩效考评》 孙健 著

1．案例概况介绍 北海酒店集团后勤部新上任的李经理，针对集团后勤工作管理不善，员工热情不高，大家对整个后勤部意见大等问题，进行了充分的调查研究，制定了“严格管理，促进后勤工作转变”的工作方针，并将主管人员绩效考评作为整个方针落实的第一步。李经理的意见一在部办公会议表露，使引来各种意见： 负责业务的副经理老王认为：后勤工作千头万绪，关键要稳住顶在第一线的主管们。考评工作是很重要，但在全集团尚未全面实行管理人员考评之前我们自搞一套，主管们压力一定很大，一旦影响了情绪，工作会更糟的。 负责行政人事的副经理老肖则认为：后勤工作繁重琐碎，能维持现况已属不易，再折腾，搞乱了管理人员的思想，局面更难。 李经理再次强调管理人员考评的意义，他认为只有做到奖惩分明，打破大锅饭，并把管理人员的奖金、提拔和晋升工资与工作好坏挂起钩来，后勤工作才可能根本改观。在李经理的坚持下，部办公会议同意了对主管进行考评的意见，并让肖副经理拿出具体考评细则交全体主管会议讨论。