四、从剩余收益到股东增加值（SVA）
有越来越多的公司采用剩余收益指标（如经济增加值），这些指标从盈余中扣除资本成本，但这些指标也有着会计问题。最重要的问题是，采用剩余收益指标的激励计划设定的最低业绩水平往往太低了。可能许多经理人感到这一论断很奇怪，一般认为，当公司投资回报超过资本成本时，经理人就创造了价值，但这并不意味着业务单位经理人员就应因所创造的一切价值而受到奖励，利用资本成本准则作为激励报酬的门槛，会忽视早已由公司股价所暗示的增加值的水平（Rappaport,1999）。如一公司的资本成本是10％，其股价所反映的投资者关于公司投资回报率的预期（belief）为20％，若经理人实际选择的投资项目回报率低于此预期（如只能获得15％回报），投资者就会向下修正他们的预期，公司股价就会相应下降。不会有人认为经理人应为此业绩而获得奖励，即使他已超过资本成本。
预期投资回报率与资本成本之间的差异会经常发生吗？Credit Suisse First Boston利用他们对价值驱动器的估计（包括资本成本），针对Dow Jones工业公司来计算为证明它们1998年9月份的股价合理而所要求的预期或最低投资回报率，结果，支持各公司股价所需要的预期回报率都大于其资本成本（如下面的列示）。这样，若以资本成本为底线来计算剩余收益，经理人将获得的本不应由其得到的报酬（undeserved payment）会很高。对于整个公司是如此，对于具体业务单位来说也是如此，只要业绩指标是基于会计或剩余收益指标均如此。因为这些指标都基于公司的历史投资而非基于投资者正确衡量自己回报——公司现行市场价值——所采用的基准。
预期回报(%) 资本成本(%) 差额(%)
Coca-Cola 24.8 8.8 16.0
Merck 22.8 8.9 13.9
General Electric 21.7 9.0 12.7
Johnson&Johnson 21.3 9.1 12.2
AT&T 19.3 8.4 10.9
Caterpillar 19.0 9.0 10.0
J.P.Morgan 18.6 9.0 9.6
Wal-Mart 18.1 8.5 9.6
Philip Morris 17.7 8.4 9.3
DuPont 16.8 8.1 8.7
Boeing 16.6 8.4 8.2
Procter&Gamble 16.5 8.9 7.6
IBM 16.4 7.7 8.7
General Motors 16.2 9.0 7.2
Hewlett-Packard 16.0 8.7 7.3
Eastman Kodak 15.5 8.2 7.3
Disney 13.9 8.2 5.7
United Technologies 13.9 8.9 5.0
AlliedSignal 13.5 8.0 5.5
3M 13.3 8.6 4.7
Travelers Group 12.5 8.6 3.9
McDonald’s 12.2 7.5 4.7
Alcoa 12.2 8.4 3.8
Goodyear 11.6 9.5 2.1
International Paper 11.0 6.7 4.3
Sears 10.7 7.5 3.2
Union Carbide 9.6 8.5 1.1
American Express 9.5 9.1 0.4
Chevron 8.9 7.8 1.1
那么，针对业务单位，如何依据正确的指标和正确的业绩水平来制定报酬呢？最佳的方法就是将业务单位视作一独立的企业（stand-alone business）来衡量其价值。公司的股价在很大程度上是反映了投资者其所有业务单位的整体预期。评估业务单位的一个方式就是考虑“股东价值增加
值（shareholder value added，SVA）”。SVA对剩余收益指标有一明显优势，即它完全基于现金流量，且不会导入会计扭曲。它可作为激励报酬计划的正确基础。SVA考虑公司或业务单位未来现金流量的变动，它针对预期的未来特定期间的经营现金流量采取标准的折现技术，并减去预期在该期间需要的增量投资。若公司打算为股东提供优良回报，它的业务单位应能创造优良SVA（superior SVA），计算优良SVA可有6步骤：
首先，利用历史业绩、业务单位的经营计划以及竞争基准（competitive benchmarking）等对标准的价值驱动器（如sales growth、operating margins,investments）进行预测；其次，将关于价值驱动器的预测转化为年度现金流量估计，并按照业务单位资本成本进行折现，以获得各业务单位的价值；第三，将每一业务单位的价值加总以验证总值近乎等于公司的市场价值；第四，从用于衡量业务单位价值的现金流量中来确定业绩期间年度预计SVA（一般为3年）；第五，用年末的结果来计算各年年末实际的SVA，计算过程与前述步骤相同，只不过是用实际数字来代替估计数字；第六，计算实际的SVA与预计的SVA之差额，当差额为正的，你就得到优良SVA。由于各业务单位的价值创造前景是差异很大的，基于预测的方法可以通过考虑各业务单位的前景来提供公平的比较平台。低回报业务单位的经理人员若业绩非常好将会得到奖励，而高回报的业务单位经理人员会因业绩差而受到惩罚。
应在什么样的业绩水平上开始奖励业务单位经理人员呢？正确的答案似应是“当他们在他们单位创造了优良SVA时”。但正象指数化期权一样，董事会可以在设定SVA基准时予以一定的折扣。设定一略低于预期SVA的基准也许是合适的。实际上，业务单位经理人员激励计划经常设定的基准为指定目标的80％。这是有意义的，但是相反的做法（设定一顶部cap）则不会有意义。现在，有许多业绩计划规定业绩超过目标120％时就封顶，这种做法会向本应被激励取最大化SVA的业务经理传递错误的信息。在制定业绩报酬时，需明确价值创造是一长期现象，年度业绩指标并不反映当前所作出的更长期的经营和投资决策结果。所以，仅看一年是得不出关于业务单位创造现金的长期能力的，为促使经理人关注本期间之外的能创造优良SVA的机会，应扩展业绩评价期间，如实行滚动的3年周期（rolling three-year cycle）。这样，公司就可以留存一部分激励报酬以抵扣未来的差业绩。
第一线的贡献（the frontline’s contribution）。为实现优良的SVA，公司的每一层级都需要有业绩指标。实际上，如何寻找能指导第一线的工人进行决策的业绩指标也很重要。虽然诸如销售增长率之类的价值驱动器对识别价值创造战略和在业务单位追踪SVA是有用的，但它们并不足以提供日常的指导。中层经理人员和第一线的员工需要知道，他们能采取怎样的具体行动来确保实现或超过预测。此外，即使是将业绩期间设定为3－5年，也可能无法捕捉到高增长业务单位或有着更长的产品销售和投资之间的滞后期的行业（如医药）的大部分SVA潜力，解决这两个问题的方法在于识别“价值的前置指标（leading indicators of value）”，这些指标既可用作SVA的补充，也可作为计算第一线员工激励的基础。前置指标应是与业务单位长期价值强相关的现行指标，如新产品进入市场的时间、员工跳槽数字、顾客挽留比率、及时开张的新店面数、从收到订单到发货的平均周期，这些都是第一线经理人员可以直接影响的。Rappaport（1999）的研究表明，对于大部分业务单位来说，3－6个前置指标就可以影响高百分比（大部分）的长期SVA潜力。改进前置指标本身不是目的，这只是实现优良SVA的基础。识别前置指标的过程是富有挑战性的。它需要有关于客户、产品、供应商和技术的知识来理解业务单位的价值源泉。业务单位经理人员需要识别和关注那些能最大化SVA的活动(作业)，并削减那些对实际价值没有什么贡献的资源的昂贵投资。识别前置指标有助于经理人员发现有增加SVA的最大潜力的战略。
实现优良回报是股东的最终目标，对于CEO、董事会及公司层级的经理人来说，这也是唯一合适的目标。在各层级都有着优良业绩标准的公司向股东传递着关于它们热望的强有力的讯息。对实现优良回报的关注与CEO的责任——即进入正确的业务领域，并将资本正确地分配于这些业务地责任——是一致的。但优良总回报的最重要来源是SVA的业务单位层面。SVA的积木是指导第一线管理人员的前置指标，没有这些层级的业绩，股东是不可能实现最大化回报的，CEO也不太可能从他们的指数化期权中得利。按业绩付酬得概念已被广泛接受，但是激励报酬与优良业绩之间的联系依然太弱，董事会需要通过改变经理人报酬实践以及他们自身的报酬计划来推进之。改革需要在企业各层级展开，若对CEO实行指数化期权，那么，基于SVA的指标就应被引入业务单位，而在第一线，则应采用前置指标。

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