（论文 字数：21619 页数：31）摘要：随着国际化进程的加速，以品牌并购为主要手段的市场整合成为各国企业谋求进一步发展的战略主调，公司借由并购手段进行多角化发展蔚然成风。但当波澜壮阔的并购行为曲终人散时，资本方与管理层真的看到了预计中并购为公司带来的规模效应，管理协同，成本降低和良好的财务效果吗？而近年来在国际间纷嚷多时的明基与西门子并购案，原本希望利用彼此的资源及能力产生综效，同时借西门子知名度帮助明基行销手机产品打开国际市场，但最终却以忍痛宣布德国厂申请无力清偿保护而告终。此次并购究竟给双方的企业经济带来了怎样的影响，尤其是对明基方？而那些正准备投身于市场并购洪流或已身处这股洪流中的中国企业的决策者们又应当如何吸取“前车之鉴”，从并购大潮中全身而退呢？将是我们研究讨论的目标。


关键词 并购,明基,西门子,协同效应

Abstract ：Along with internationalization, as a main method, enterprise Mergers and Acquisitions becomes the first strategic choice which the enterprises choose to seek for further development in many countries. But how about the results of these M&A activities? Do these Enterprise executives get what they want in terms of the economies of scale effect, managing synergy, cost reduction and the good financial results?
The case of BenQ and Siemens is an appropriate one for answering the question above. Originally, they hoped to get a good integrated effect by sharing resources with each other. Simultaneously, BenQ wanted to inter the international market with its mobile phone business by following the Siemens well-known brand, but finally they failed, -with BenQ losing the most money.
The main part of this paper includes the description and analysis of the influences which were brought on the enterprise economy by this M&A activity between BenQ and Siemens. Moreover, for many Chinese enterprises, how could they get more profit from the M&A activity or at least not lose much money? There will be followed by some useful suggestions for such enterprises.

Key words Mergers & Acquisitions BenQ Siemens Synergy

目录

前言•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••20
1 明基与西门子介绍与并购前各自面临的困境•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••21
1．1明基公司简介•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••21
1．2西门子公司简介•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••23
1．3并购前明基与西门子各自面临的困境••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••24
2 企业并购动机与协同效应对企业经济的影响分析••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••25
2．1 企业并购的动机分析•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••25
2．2 并购中协同效应缺失对企业经济的影响分析••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••27
2．2．1 经营协同效应缺失影响分析••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••27
2．2．2 财务协同效应缺失影响分析••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••28
2．3 并购中企业文化差异对企业经济的影响分析•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••30
2．4 与索尼爱立信（Sony Ericsson）并购案之比较••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••31
3 降低企业并购风险的几点建议••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••33
3．1企业调查与价值审核••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••34
3．2有效促进并购协同效应的产生•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••35
3．3解决或避免并购中的文化冲突•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••36
4 总结••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••38
5 谢辞••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••40
6 参考文献 ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••41

前言
对于已经初具规模的中国企业来说，在经历了最初的原始积累到本土市场的商战贴身肉搏后，它们开始憧憬国际市场的风光，于是一系列并购就此发生。TCL合资阿尔卡特手机、联想鲸吞IBM PC业务、明基收购西门子手机业务部……许多年前甚至不敢想象的著名企业，居然在一夜之间成为了中国公司的一部分，这确实让人欢欣鼓舞。
但当波澜壮阔的并购行为曲终人散时，资本方和管理层真的看到了预计中并购为公司带来的规模效应、管理协同、成本降低和良好的财务效果了吗？美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，只有20%的并购案例能够实现最初的设想，大部分的并购都以失败告终。而明基（BenQ）并购西门子（Siemens）全球手机业务的失败无疑又成了科尔尼公司统计数据那80%里面的一部分。