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企业购并中的人力资源整合

  • 简介:(毕业论文 页数:6 字数:4386)【摘 要】:企业购并是微观经济组织通过产权交易以实现战略目标或财务目标的活动,从宏观的角度观察又是通过市场选择力求实现社会经济资源合理配置与产业结构调整的行为。企业购并成功与否关键在于这些购并公司是否精通美妙的...
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(毕业论文 页数:6 字数:4386)【摘 要】:企业购并是微观经济组织通过产权交易以实现战略目标或财务目标的活动,从宏观的角度观察又是通过市场选择力求实现社会经济资源合理配置与产业结构调整的行为。企业购并成功与否关键在于这些购并公司是否精通美妙的整合艺术,尤其是人力资源整合。在知识经济时代,人力资源是第一资源,是科技进步和社会经济发展最重要的资源和推动力。人力资源整合,是决定企业购并是否能达到预其目标的核心策略之一。
【关键词】:人力资源整合;购并;竞争优势;人员勾通;文化整合;培训;激励
【Abstract】:The business enterprise merger is the activity that the tiny view economic organization passes to produce power bargain to carry out strategic target or finance target, from the angle observation of macro view again is try hard for through a market choice to carry out a social economic resources reasonable install to adjust with industrial structure of behavior.Whether business enterprise mergers success or not the key lies in these merger whether company masters in a wonderful integration art or not, is a human resource integration particularly.At knowledge-based economy ages, the human resource is the first resources, is science and technology progress and social economy to develop the most important the resources and the motivation.The human resource integrates, decide a business enterprise whether merger can attain one of the core strategy of preparing its targets or not.
【Keyword】 Human resource integration;Merger;Competitive advantage;The personnel colludes with;Cultural integration;Training;Encourage

 

一、人力资源的稳定
二、人力资源的培训
三、人力资源的激励

 

并购是兼并与收购的简称,是指在现代企业制度下,一家企业通过获取其他企业部分或全部产权,从而取得对该企业控制的一种投资行为。作为企业扩长的重要手段,并购活动通过改变企业的产权分布形式实现资源的重新配置,从而释放出双方企业的更大效率,实现企业的战略发展,这种改变对物质资产是简便易行的,而人力资源这种特殊的资源却是较难操作的。企业购并中两家企业由于彼此产业性质,文化背景和观念,作业程序等的不同,必然对被并购企业或购并企业的组织与员工造成莫大的影响,或产生适应上的冲击。企业间人力资源整合是影响企业购并效果的一个重要问题。对并购目标的人力资源整合要有计划,有策略的进行。
一、人力资源的稳定
并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务,关键技术或市场占有率,更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才,人才是企业运转的血液。但是购并活动会给购并双方人员的工作和生活带来较大的影响,尤其是目标企业的人员,他们对未来的预期感到极大的不确定性,现实受到威胁,从而形成沉重的心理负担。因此购并企业如何稳定目标企业的核心人力资源,尽快消除其心理压力,成为人力资源整合的首要问题。
(一)留住关键人员
购并发生后,被购并企业常会出现关键人员流失现象。如果关键人员大量流失,那么就等于宣告购并的失败。所以留住关键人员成为人力资源整合管理的重中之重。
1、购并企业要明确人才的态度。购并企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。如果购并企业重视人力资源管理,目标企业人员将会感觉到断续发展机会的存在,自然愿意留任。
2 购并企业需要有一套成熟的程序和方法,留住目标企业的关键人员,通常在购并中,即使购并过程进展迅速,在完成之前,员工也变得焦虑,甚至动态不安。所以,关键的一点是,在购并完成之前,就要使重要员工知道他们的前途如何,并在购并消息公开化之前就做到这一点,无疑是最理想的做法,但这往往又是不大可能的,但尽早开始,会大大增加做好这件事情的可能性。
3、并购企业还应采取实质性的激励措施来留住关键人员。金钱激励是最重要的,这一点,并购企业必须有清醒的认识。一般情况下,若有更好的任用条件,被购并企业人才必然愿意留任。因此,详细的人才留任措施,常常成为收购协商中购并双方关注的焦点。荣事达兼并重庆洗衣要总厂时,就决定把当年利润于增加员工工资和奖励管理者。 这一措施不仅留住了人才,还激发所有在职职工的革新精神,有效地开发了沉淀的人力资源。

(二)最高层管理人员的选择
如果目标企业的最高层管理人员十分优秀,并有继续留任的意愿,短期而言,留任该企业的最高层管理人员最佳的选择。但是实际情况往往是目标企业的最高层主管会另就高枝。如果挽留不住,那么并购企业必须能够及时选派合适人才担任目标企业的高层主管,他不仅具备较高的专业基础知识,还要有应付各种冲突整合和安抚人心的能力。新上任的高层主管在目标企业的人员的心目中往往被视为并购企业的代表和象征,他们采取的任何行为,决策等都被认为是并购企业意思的表达,影响目标企业人才的去留。新的高层管理团队能力与领导风格,将是带动整个新的企业运营策略的执行和其期待的新组织文化彼此间相容性的一大关键。
(三)人员的沟通
因企业并购所引起的压力,常会使员工对企业未来的动向产生忧虑和不确定,由此而产生愤怒、对抗。伴随而来的是对企业失去依赖,以自我为中心,不再为集体利益考虑或无法接受购并而离职。这些都是由沟通不畅造成的。为了避免这种情况的发生,并购企业需派代表到目标企业,与该企业员工交流沟通。让目标企业清楚整个并购的大致情形,如股权的变化,未来的经营方向等等;为员工提供人力资源的资讯。例如谁是新任的领导;还应减轻员工们的种种顾虑和担扰,如裁员问题,个人的开发,发展等与员工切身利益紧密相关的变动。通过人员的沟通,并购企业力争取得目标企业人员的认同和支持,努力消除双方企业文化差异而造成的障碍和冲突共建新的企业文化,充分发挥整合的效果。

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