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谈某企业的营销管理重组

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原文

前言
我于2006年3月1日至4月20日在河北昆南通信有限公司实习,该大型集团的业务主要涉及到高新类产品的进销存及部分产品的开发工作。本人在实习中负责 产品销售工作,通过一个月的实习,我对公司的营销部销售管理制度有了更深的认识,并且经历了公司在营销部门的营销管理系统重组。由于缺乏成熟的营销管理模 式,在竞争形势的压力下,许多企业只好将希望寄托于战术性的营销策划,通过这种“短、平、快”的操作手段在短期内提高产品销量。在企业发展的初级阶段,这 种方式是有效的,但现实中的问题是,企业往往认为以前获得成功的方式同样也适用于现在或将来。这样的后果就是企业一如既往地追求战术性的营销策划手段,以 此来获得企业的超速发展。结果不言而喻,采取这种经营模式的企业没有一家能够得到持续性地发展。
通过大量的实践和研究,昆南通信有限公司营销部门认为,战术性的营销策划只是营销管理的应用系统,它发挥作用的前提是企业必须拥有完善的营销管理操作系 统,只有建立成熟的营销管理模式,企业才能够拥有持续发展的基础和动力,也才能产生更加有效的战术性营销策划。因此,这就需要企业对目前管理进行重组。所 谓管理重组,是指重新在已确定的环境下,当企业资源结构发生变化,目标与责任也发生变化的条件下,能够提高企业部分竞争力,能够长远发展的管理模式和方 法。无论是通过收购、兼并、联合、托管还是其他方式实现的企业重组,都是把不同的企业整合在一起,完成资源的重新配置。因此,面对新的管理格局和企业规 模,就必然要进行管理观念、管理组织、管理制度、管理文化、管理方式的调整和创新。国有经济不景气的原因主要有三:一是国有经济战线过长、布局过散;二是 政企不分、产权模糊;三是国有企业经营机制僵化、管理滑坡。前两个问题是外在的、制度性的,可通过实施战略性重组和建立现代企业制度加以解决;最后一个问 题是企业自身管理的问题,只有通过企业转换机制、强化管理加以解决。因此,对搞好国有经济来说,深化改革与加强管理两者的目标是一致的。企业重组是生产力 要素的重新组合,管理虽不是生产力的具体要素,但它是生产力各要素优化组合、发挥效益并创造出新的生产力的前提和保证。
......


 \ 目录

第一章 昆南通信有限公司的背景描述
第二章 营销部门的运作模式
第三章 昆南公司重组前面临的问题和困惑
第四章 营销管理系统的诊断
第五章 昆南公司营销管理的重点
第六章 昆南公司营销管理系统的重组策略
第七章 昆南营销管理系统变革的实施
第八章 变革实施后的成效
第九章 启示


 \ 参考资料

[1] 徐国华 现代企业管理 第二版 北京: 中国经济出版社, 1993.
[2] 吴宪和 市场营销学 上海财经大学出版社 2002年版
[3] 胡昌平 .企业管理信息学. 第一版.北京: 华中师范大学出版社, 1992.
[4] 菲律普.科特勒 营销管理 上海人民出版社 2003年版
[5] 屈云波 营销战略策划 中国商业出版社,1994
[6] 卢泰宏 营销在中国 广州出版社 2001年版
[7] 胡正明 市场营销管理 山东人民出版社 1997
[8] 郭国庆等 市场营销理论.北京:中国人民大学出版社1999
[9] Jakson,Hisrich 销售管理.李扣庆等译 北京:中国人民大学出版社,2001
[10] kotler ,Armstrong Principles of Marketing (9th ed),prentice-Hall,inc,2001
[11] Perreault,McCarthy.Basic Marketing (12th ed),Richard D Irwin 1996
[12] Warren J.Keegan.Global Marketing Management (5th ed) prentice-Hall,inc,1995


 \ 简单介绍

目 前,我国经济正处于产业结构大调整和企业大改组时期。“大企业战略”、“企业并购”、“重组”成了这一时期时髦的话题。企业重组不只是指企业的公司化改制 或股份有限公司的设立,也包括企业内部的主要资源和业务的重新组合,及企业外部的收购、兼并、集团化等。但是,在实施中并不是一“组”就灵、一“组”就 活,重组失败的案例并不少见,其中主要原因就是只重视重组的形式,忽视了重组的内涵;过多地从产权制度上研究重组,忽视了文化层面的问题;注重资产负债表 上的实物“资产”重组,忽视了管理、人员、文化等非实物资产的重组,而管理、人员、文化等资源既是中国企业的薄弱点,更是“信息时代”、“知识时代”企业 重要的战略资源。因此,如果只注重实物性资产的重组而忽视非实物性资产的重组和磨合,企业重组就难以取得1+1>2 的效果。

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